Referenzen

Kunden, die uns vertrauen

• Dr. med. Ofner, Allgemeinmedizin, Titting
• Dr. med. Angermann, Chirurgie, Gaimersheim 
• Dr. med. Wünscher, Innere Medizin, Berlin
• Fr. Dipl.-Med. Brunner, Pädiatrie, Triebes
• Dr. med. Jany, Allgemeinmedizin, Querfurth
• Dr. med. Uhrig, Orthopädie, Ingolstadt
• Dr. med. Friedl, Orthopädie, Ingolstadt 
• Dr. med. Alexy, Innere Medizin, Wertingen   

Detaildarstellung einer Beratungstätigkeit

Beginn der gemeinsamen Zusammenarbeit März 2002.

Bei der Analyse war zunächst aufgefallen, dass im Vergleich zur Fachgruppe die Scheinzahl im GKV-Bereich um etwa 200 Fälle pro Quartal zu gering ausfiel. Im Gegensatz hierzu war die Ausschöpfung des Privatbereiches für eine Region  überdurchschnittlich gut.
Ziel musste es daher sein, das Privatklientel weiterhin so intensiv wie bisher zu betreuen, zusätzlich schrittweise eine Näherung an etwa 90 Prozent des Fachgruppendurchschnittes im GKV-Bereich zu realisieren.

Bedingt durch eine spezifisch fachärztliche Praxisausrichtung wird der GKV-Umsatz nahezu vollständig durch Mitbehandlung und Zielaufträge umgesetzt. Daher waren die Außenwirkung der Praxis und die Verbesserung der Kommunikation zu den „Überweisungspraxen“ wesentlich zu verbessern. Es wurden mit fast allen Praktischen Ärzten und Allgemeinmediziner der Umgebung persönliche Gespräche zur Neuausrichtung der Praxisorganisation und des „kundenzentrierten Arbeitens“ getätigt.

Die Außenwirkung der Praxis wurde durch bessere telefonische Erreichbarkeit, schnellere Terminvergabe, größere Termintreue und kürzere Wartezeiten gestärkt.
Hierbei half die Analyse der „Zuweiserbefragungen“ und der Patienten-
resonanzbögen.

Die Arbeitsabläufe in der Praxis mussten an die modernen Erfordernisse einer „Dienstleistungseinheit“, welche Ihre Einnahmen überwiegend durch diagnostische Tätigkeiten vollzieht, angepasst werden. Das implizierte neben einer Modernisierung der gerätetechnischen Ausstattung auch einen Systemwandel des bisherigen Selbstverständnisses der Aufgaben des Praxisinhabers.

Gespräche mit den Patienten mussten zielorientierter und nahezu ausschließlich als Ergänzung der Hausarztmedizin verstanden werden.

Befunde wurden wesentlich schneller an den Primärbehandler übermittelt und Erläuterungen zu den Ergebnissen der Untersuchungsgänge sowie zur Einordnung der Parameter wurden diesem komplett überlassen.
Auf diesem Weg konnten erhebliche Ressourcen dargestellt werden.

Um exakte Behandlungszeiten umsetzen zu können und somit einen sehr raschen Untersuchungsgang ohne Wartezeiten zu ermöglichen, war die Verbesserung der Terminplanung unbedingt erforderlich. Es wurde begonnen, einen genauen Plan aller möglichen Behandlungs- und Beratungsarten zu definieren.
Es wurden so genannte „Zeitblöcke“ eingeteilt, Ordinationszeiten für spezielle Patientengruppen realisiert, „Pufferzeiten“ eingebaut (Regeneration, Notfälle) und es wurde eine „Störungsabwehr“ installiert.
Die Effektivität der Untersuchungsgänge wurde verbessert (Diktat während der Diagnostik, Fertigung der Berichte an den Hausarzt via DFÜ an eine Teilzeitmitarbeiterin zuhause).
Das persönliche Zeitmanagement aller Teammitglieder wurde überarbeitet. Die interne Kommunikation und die Optimierung des Informationsflusses wurden verbessert.

Ein Recall-System wurde eingeführt. Spezielle Marketingstrategien für die Praxis wurden implementiert.

Weiterhin erfolgten wichtige Änderungen der Tätigkeitszuordnung des Praxispersonals. Es wurde schrittweise versucht, eine „Praxismanagerin“ zu installieren, die alle koordinativen Aufgaben der Praxis übernimmt und somit Reibungsverluste minimiert. Es wurde die Erarbeitung von Arbeitsplatzlisten begonnen. Was findet wo statt? Was ist Vorbereitung - Durchführung - Nachbereitung?

Das Kostenmanagement der Praxis wurde untersucht und wesentliche Ableitungen getroffen. Die sehr teueren Leasinggebühren für Ultraschall sowie Ergometrie werden schrittweise durch günstigere Konditionen ersetzt.

Neue, leistungsfähigere Praxissoftware wurde unter Ausschöpfung aller Supportmöglichkeiten angeschafft.

Über neue, wesentlich attraktivere Praxisräume wird mittelfristig nachgedacht.

Kontakte zu anderen medizinischen Leistungsträgern in der Region sowie zur Stadt im Sinne einer Klärung möglicher Synergien wurden eingeleitet.

Das Selbstzahlermarketing (Gesundheitsberatung) wurde verstärkt.

Durch diese Maßnahmen konnte der operative Gewinn trotz Neuinvestitionen im Jahr 2003 gegenüber 2002 um 400 % gesteigert und die Attraktivität der Praxis erheblich verbessert werden.